L’activité des banques et des caisses d’épargne en tant que clients corporatifs est en train de changer au cours de la numérisation. Afin d’assurer un succès durable, les institutions doivent devenir des partenaires des entreprises en réseau numérique. Cela a également un impact sur les PME et donc sur les activités des banques et des caisses d’épargne en tant que clients corporatifs. Une étude récente du cabinet de conseil en gestion ZEB a examiné les besoins d’ajustement stratégique pour les entreprises clientes de l’avenir dans le cadre de la numérisation croissante.

La banque perd de son importance pour les entreprises clientes.

Les auteurs sont d’avis que le secteur bancaire est peu important pour les PME dans la situation économique stable actuelle, en conjonction avec la phase de taux d’intérêt bas. Les frais d’intérêt ne représentent qu’environ un pour-cent des dépenses totales des entreprises et, même en incluant les frais bancaires pour les produits de commission, la part des dépenses de services financiers dans les dépenses de pertes et profits des entreprises reste inférieure à 1,5 pour-cent.

En outre, depuis la crise financière, la proportion d’entreprises confrontées à des goulets d’étranglement en matière de financement a fortement diminué. Alors que ce chiffre dépassait encore 40 % après la crise financière, seuls 3 % des entreprises diagnostiquent actuellement un goulet d’étranglement en matière de financement.

Trois champs d’action dans le domaine des entreprises clientes

Selon l’étude, les entreprises sont généralement satisfaites de leurs banques. Les valeurs de satisfaction et de fidélité des clients sont supérieures à 80 % en moyenne pour le secteur. Même les institutions dont la fidélité des clients est relativement faible affichent encore de bonnes valeurs, avec des taux de satisfaction supérieurs à 70 %. Toutefois, la fidélité des clients actuels n’est pas une garantie de succès durable pour l’avenir. Du point de vue des entreprises, les banques devraient s’améliorer dans trois domaines.

Compréhension : les banques doivent mieux comprendre leurs clients et leurs modèles d’entreprise. Pour la transformation nécessaire, les entreprises recherchent également de véritables partenaires de mise en œuvre. 

Mise en réseau : les entreprises se mettent de plus en réseau tout au long de la chaîne de valeur et attendent de leurs banques qu’elles jouent un rôle moteur en tant qu’experts des plates-formes et des réseaux, par exemple, en intégrant les données de paiement et les rapports. 

Des solutions sans perte de temps : les clients sont de plus en plus habitués à obtenir des solutions adaptées à leurs besoins dans les plus brefs délais. Les entreprises attendent la même chose de leurs banques.

Les marges évoluent différemment.

Les nouveaux concurrents et le déclin de la croissance rendent la concurrence plus rude. En conséquence, les marges des produits particulièrement compétitifs diminuent sensiblement. Dans les secteurs de produits moins compétitifs, cependant, on a également observé une augmentation des marges en raison de la baisse des coûts de refinancement.

Dans ce contexte, les caisses d’épargne et les banques coopératives ayant des approches relationnelles classiques telles que la proximité du marché, la continuité du service et les décideurs locaux ont été parmi les gagnants du concours. Au cours des cinq dernières années, ils ont pu augmenter leur part du marché des revenus de 40 à 46 %.

La numérisation comme défi

Les nouveaux concurrents numériques s’attaquent de plus en plus aux activités à forte intensité de transactions, et les banques et compagnies d’assurance étrangères voient des possibilités de croissance dans le secteur du prêt. Les activités bancaires des banques nationales traditionnelles continuent donc à être sous pression et des solutions pour faire face aux nouveaux concurrents sont demandées.

Quatre axes stratégiques :

L’étude explique, à titre d’exemple, quatre orientations stratégiques pour le segment des PME. Ces champs d’action ont différentes options pour les modeler, en fonction de la situation de départ individuelle et des objectifs stratégiques de la banque respective.

1. Développer les portails et augmenter le nombre de transactions en ligne

Les portails pour entreprises clientes, qui offrent un grand confort d’utilisation et une disponibilité des transactions et des produits de bout en bout entre les banques, créent une valeur ajoutée pour le client et répondent à son besoin de solutions sans perte de temps. Le facteur de succès réside ici dans une mise en œuvre agile avec une approche itérative, un degré élevé d’orientation vers le client et des équipes de projet inter-fonctionnelles avec une responsabilité de bout en bout, qui conduisent l’expansion avec un temps de mise sur le marché élevé.

2. La recharge numérique des conseillers à la clientèle d’entreprise

Le conseiller à la clientèle d’entreprise restera à l’avenir un point d’ancrage important dans la relation entre la banque et le client. Cependant, il doit changer afin de devenir un partenaire stratégique de premier plan au niveau des yeux. Ce qu’il faut, c’est une charge numérique de pertinence, de qualité et d’efficacité. Il s’agit notamment d’informations de base automatisées (compte de résultat, bilan, flux d’informations, etc.), d’impulsions de vente (prochaine meilleure action à prendre) et d’informations à valeur ajoutée (comparaisons sectorielles, simulations de notation, etc.) qui peuvent être optimisées par les activités de vente de manière ciblée et étayée par des données. 

Pour y parvenir, les données internes et externes doivent être traitées et analysées de manière professionnelle, ce qui nécessite une professionnalisation considérable de l’ensemble du processus de collecte des données et d’assurance qualité.

3. L’ajout de services non bancaires

Les banques devraient examiner la possibilité d’élargir leur offre pour inclure des services quasi-bancaires et non bancaires dans l’esprit de la création d’un écosystème pour les entreprises. Les services fournis peuvent comprendre, par exemple, des espaces de travail en commun, des conseils en matière de numérisation, des services de facturation ou de comptabilité. Ainsi, la banque peut sécuriser l’interface client et lui donner de la pertinence et entre autres, jouer le rôle d’orchestrateur des services offerts dans son écosystème. Des solutions de coopération avec d’autres entreprises sont disponibles pour la mise en œuvre.

4. L’entrée dans l’économie de plate-forme

Avec la tendance croissante aux solutions de plateforme, les options stratégiques du modèle commercial sont également élargies dans les affaires des entreprises clientes. Dans le cadre de l’économie de plate-forme, les banques peuvent agir en tant que purs “producteurs” ou en tant que (co)propriétaires ou fournisseurs de technologie, selon leur situation de départ individuelle.