Les plateformes promettent aux clients des banques tout d’une seule source et donc plus de transparence et un choix plus large. L’ouverture du secteur bancaire n’est pas seulement une menace pour les banques de détail, mais elle permet également de bénéficier d’avantages concurrentiels et de croissance. Trois stratégies sont possibles. Un seul point de vente. C’est ce que les établissements financiers de détail promettent à leurs clients. Ce qui sonnait bien il y a encore quelques années était aussi l’expression d’un manque de choix. Aujourd’hui, de plus en plus de clients obtiennent des services financiers non seulement auprès des banques traditionnelles, mais aussi auprès de nouveaux concurrents. Il peut s’agir de produits comme les transferts d’argent à des amis ou de services comme les outils de planification financière. Avec Open Banking, les services de différents fournisseurs peuvent être techniquement liés au profit du client. Ce lien peut être volontaire et faire partie d’une stratégie, mais il est également imposé par la PSD2, par exemple. Trop de détail considèrent encore actuellement l’Open Banking comme un mal nécessaire et se concentrent sur le respect des normes minimales requises par la loi. Mais certaines banques voient également l’ouverture bancaire comme une opportunité : elles considèrent les partenariats comme un avantage concurrentiel et l’élargissement de leur offre qui en découle comme un levier pour améliorer la satisfaction des clients. Les recherches du BCG montrent que l’ouverture bancaire a le potentiel de réduire – ou d’augmenter- les revenus de 15 à 25 %. FinTechs contribuera à la perte de revenus des banques traditionnelles. Toutefois, la plus grande menace pourrait venir des banques établies, qui sont les premières à saisir l’occasion de créer des offres plus différenciées et de gagner des parts de marché grâce à l’ouverture des banques. Les banques qui ne reconnaissent pas les signes des temps ne seront pas en mesure de survivre à la concurrence à long terme ou seront contraintes de revenir au rôle de fournisseurs de produits – pour lesquels, toutefois, des produits compétitifs à des coûts de production leaders sur le marché seraient une condition préalable.

Trois stratégies bancaires ouvertes

Les banques de détail ont toujours la possibilité d’utiliser leur accès à la clientèle et l’avantage de confiance qui existe encore dans la plupart des cas. Ils peuvent développer de nouvelles offres et exploiter de nouveaux marchés ou groupes de clients. Les trois stratégies principales à cet égard sont de renforcer l’activité principale, Avec la capacité d’intégrer efficacement tierces dans leurs propres offres, les banques de détail gagnent des avantages dans la concurrence pour attirer de nouveaux clients et fidéliser la clientèle. En outre, ils peuvent réagir plus rapidement et avec plus de souplesse à l’évolution des besoins des clients et des marchés. Les services basés sur l’analyse des données sont particulièrement adaptés pour fournir aux clients des informations complémentaires précieuses ou un accès plus rapide aux produits. Il s’agit par exemple d’analyses des données de transaction, même entre les comptes de différentes banques, ou d’outils faciles à utiliser pour la planification financière personnelle, jusqu’aux prêts immédiats sur le point de vente. Par exemple, ABN Amro travaille avec le suédois FinTech Tink pour intégrer des solutions de planification financière dans sa propre gamme. D’établir de nouveaux canaux de distribution, au fur et à mesure que la croissance augmente, les FinTechs ou les nouvelles banques numériques telles que Revolut ou N26 deviennent une menace. Dans le même temps, ces modèles commerciaux sont souvent basés sur l’intégration de produits de partenaires plutôt que sur la fourniture de toute la gamme de services possibles eux-mêmes. Cela laisse de la place à des modèles commerciaux tels que ceux de Fidor Bank ou de solarisBank, qui sont spécialisés dans le B2B. Mais les banques traditionnelles peuvent également exploiter ce marché. La Wells Fargo a été l’une des premières banques à établir systématiquement la banque ouverte comme nouveau canal de vente dans une unité spécialement créée. Le lancement d’entreprises innovantes, jusqu’à présent, la création de modèles commerciaux innovants tels que des banques numériques séparées a été une option pour les banques de détail traditionnelles également. Toutefois, avec Open Banking, la situation est simplifiée : les banques ne doivent plus fournir elles-mêmes tous les composants nécessaires de la chaîne de valeur, mais peuvent utiliser les services et les fonctionnalités disponibles sur le marché. Un exemple est la combinaison de solutions propriétaires avec des composants de partenaires dans le cadre de la réinvention de la banque en ligne Openbank par Santander. Avec cette stratégie, ING a lancé un certain nombre de modèles commerciaux ciblés tels que Yolt ou Payconic.

Traiter l’établissement financier ouvert différemment des secteurs d’activité traditionnels

La mise en place réussie de la banque ouverte nécessite dans un premier temps une stratégie claire axée sur la mise en œuvre de solutions clairement hiérarchisées avec des avantages concrets pour les clients. Les banques doivent également reconnaître que les modèles commerciaux basés sur la banque ouverte ne peuvent pas être menés à bien avec les méthodes de travail antérieures. Quatre recommandations clés doivent être prises en compte.

Focus on customer benefit

Les établissements financiers doivent approfondir les trajets clés des clients et comprendre ce qui ne fonctionne pas ou pas suffisamment bien du point de vue du client. Ce n’est que lorsque la frustration des clients est suffisamment grande que de nouveau moyen peut être mises sur le marché avec succès et qu’un nombre élevé d’utilisateurs peut être rapidement réalisé, justifiant ainsi les investissements dans les partenariats, la technologie, les API et les ressources internes.

Le nombre de solutions potentiellement créatrices de valeur se situe généralement dans les deux chiffres bas à moyens. Une hiérarchisation basée sur la valeur pour le client et les coûts de mise en œuvre peut aider à identifier rapidement les nouvelles offres les plus prometteuses.

Penser comme un investisseur en capital-risque

Les établissements financiers de détail ne devraient alors pas se concentrer sur une seule solution, mais mener un portefeuille d’initiatives dont les progrès de mise en œuvre sont constamment mesurés. Ce n’est que lorsqu’une initiative aura franchi le prochain obstacle à la maturité du marché que le prochain cycle de financement sera débloqué. Conformément à l’approche des investisseurs en capital-risque, les ressources limitées sont (ré)allouées aux initiatives les plus prometteuses.

Il faut combiner cela avec des méthodes de travail agiles, des tests réguliers auprès de la logique de mise sur le marché et de développement continu des produits minimums viables (MVP).

Traitement des partenaires comme les clients

Les partenaires commerciaux et surtout les développeurs de logiciels deviennent de plus en plus des groupes indépendants. Elles recherchent avant tout l’accès à la plus grande base de la clientèle possible ainsi que des modèles de coopération simples et adaptés à leurs besoins. Les établissements financiers s doivent comprendre les besoins et les parcours de ces groupes de clients et créer des moyens compétitives afin d’accéder à des groupes de clients jusqu’alors inaccessibles par l’intermédiaire de partenaires. BBVA API Market a été spécialement conçu pour répondre aux besoins des partenaires externes et des développeurs de logiciels.

Laisser la concurrence avec les canaux traditionnels

Les stratégies bancaires ouvertes les plus réussies impliquent un mélange de partenariats et de solutions propriétaires – sous la marque principale ou avec de nouvelles marques – qui peuvent se concurrencer entre elles et avec la marque principale elle-même. La gestion efficace de ce portefeuille nécessite une logique de contrôle et une structure de gouvernance intelligente. Les solutions qui renforcent l’offre de base peuvent généralement être cartographiées dans le cadre de la fonction de ligne correspondante et de la technologie associée. Toutefois, il est plus prometteur de présenter l’Open Banking comme une unité distincte avec un compte de résultat séparé et sur sa propre pile technologique.

Ce n’est que de cette manière que l’on peut s’assurer que les nouvelles offres sont développées rapidement, qu’elles sont réellement compétitives – c’est-à-dire qu’elles peuvent utiliser les meilleurs composants, et pas seulement ceux disponibles en interne – et qu’elles ne sont pas mesurées par des KPI adaptés à des modèles d’entreprise établis.

Mettre en œuvre la stratégie de l’Open Banking maintenant

L’Open Banking n’est pas seulement une menace. Elles qui suivent une stratégie bancaire ouverte complète et prévoyante créent des avantages concurrentiels et un nouveau potentiel de croissance. Elles qui manquent cette occasion perdront des clients non seulement au profit de nouveaux concurrents, mais aussi de concurrents traditionnels plus innovants. Basée sur le même principe que l’Open Innovation (innovation ouverte), cette technologie vise à permettre de partager leurs données avec d’autres acteurs du secteur financier, dont les fameuses. Il peut s’agir de données telles que la localisation géographique des agences bancaires et des distributeurs de billets, des services bancaires proposés dans tels ou tels établissements, mais également de données clients. La RGPD (règlement général sur la protection des données) impose toutefois aux banques une transparence totale sur les transactions commerciales réalisées avec les données bancaires de leurs clients : dépôts, virements et autres opérations courantes. La loi stipule que l’exploitation de ces données ne peut se faire qu’avec le consentement préalable des clients et qu’il doit être libre, spécifique et découler d’une action